Innovative Unternehmensentwicklung

Wie der Kulturwandel im Unternehmen gelingt

Der Weg entsteht im Gehen

Dass der Weg erst im Gehen entsteht, ist eine Einsicht, die man erst auf einer Metaebene gewinnt, wenn man schon viele Wege im Leben gegangen ist. Dass bei mir der Wunsch entstanden ist, zur Entwicklung von Unternehmen aktiv und innovativ etwas beizutragen, liegt schon viele Jahre zurück.

Den Weg, den ich gegangen bin, gliedert sich in 4 Phasen meiner eigenen persönlichen Entwicklung in unterschiedlichen Schwerpunkten, die jede für sich etwa jeweils 10 Jahre dauerte

Versuch und Irrtum
Der Schlüssel zum menschlichen Potenzial
Die Organisation des menschlichen Bewusstseins
Die Mentale Navigation zur Transformation des Bewusstseins

Aus der Idee der ‚Innovativen Unternehmensentwicklung‘ entstand so das Konzept der ‚SystemDynamischen Transformation‘ zum Kulturwandel in Unternehmen mit der Aufgabe der ‚Sozialen Innovation‘ und der Umsetzung durch die ‚Mentale Navigation‘.

1980-1990: Versuch und Irrtum

Mein neuer Erkenntnisweg begann damit, dass ich der Individualpsychologie Alfred Adlers begegnete. Ihr kognitiver Ansatz mit ihren Konzepten des Lebensstils, des Gemeinschaftsgefühls und der Lebensaufgaben, hat mir den Zugang zur Psychologie leicht gemacht. Ich lernte, dass Beziehungen aus zirkulären Prozessen bestehen und dass mein Handeln Folgen hat, für die ich die Verantwortung übernehmen muss, auch wenn ich zum Zeitpunkt des Handelns, die Folgen noch gar nicht absehen kann. Deshalb scheint es ratsam zu sein, eine ‚Politik der kleinen Schritte‘ zu verfolgen, d.h. ich probiere ein Verhalten aus, dessen Folgen ich noch einigermaßen einschätzen kann, nehme die Folgen wahr und kann dann entscheiden, ob ich auf diesem Weg weitergehen oder an meinem Verhalten etwas korrigieren will. Dazu muss ich mir allerdings überlegen „Was will ich wirklich?“, „Was will ich dafür tun?“ und „Welche Erfahrung will ich letztlich machen?“. Das erfordert, dass ich mich auf das kommende Neue einstelle, dementsprechend handle und dann schaue, was passiert. Dann beginnt der Zyklus von neuem. Dieses methodische Vorgehen ist allgemein als ‘Versuch und Irrtum‘ bekannt, aber nur wenige scheinen es bewusst anzuwenden.

Als frischgebackene Führungskraft lernte ich auf diese Weise, dass ich Verantwortung loslassen musste, wenn ich wollte, dass meine Mitarbeitenden eigenverantwortlich handeln. Als ich merkte, dass das tatsächlich funktionierte, war ich hellauf begeistert und wollte ‘mehr desselben‘. Auch wenn man mich seitens der Personalabteilung warnte, dass ich so meine ‚Durchsetzungskraft‘ verlieren könnte, machte ich die Erfahrung, dass ich an Einfluss gewann, je weniger ich Macht über andere ausübte. Ich kümmerte mich zunehmend um die Belange meiner Mitarbeitenden, wenn etwas bei ihrer Tätigkeit auftrat, das außerhalb ihrer Regie lag. So geriet ich zunehmend in einen Gegensatz zur damaligen Führungskultur. Bald wuchs in mir der Wunsch, mich aus den vorhandenen Organisationsstrukturen zu lösen und meinen eigenen Weg zu gehen.

1991-2000: Der Schlüssel zum menschlichen Potenzial

1991 war es dann soweit: Ich machte mich selbständig. Eigentlich hatte ich die Absicht, anderen Unternehmen meine Erfahrungen als Führungskraft im Umgang mit Mitarbeitenden zur Verfügung zu stellen, aber ich merkte schnell, dass man in der damaligen Zeit in den Unternehmen noch nicht bereit war, den Menschen so sehr in den Mittelpunkt zu stellen. Stattdessen bot sich mir aber dafür am Alfred Adler Institut in Zürich die Gelegenheit, den Abschluss als Individualpsychologischer Berater zu machen, erste Grundlagenkurse zu leiten und bald darauf die Aufgabe eines Studienleiters für die Ausbildung der Berater*innen zu übernehmen, eine Tätigkeit, die ich bis 2004 ausübte.

Meine Teilnahme am Internationalen Kongress 1991 in Heidelberg, der unter dem Motto stand: „Das Ende der großen Entwürfe und das Blühen systemischer Praxis“ eröffnete mir eine neue Perspektive und brachte mich in Kontakt mit dem Denken von Gunther Schmidt, Niklas Luhmann, Fritz B. Simon, Heinz von Foerster und anderen.

Ein besonderes Highlight war für mich 1993 die Teilnahme an dem Seminar „Submodalitäts- und Identitäts-Konzepte aus dem NLP für die hypnotherapeutische Praxis“. Anhand des Konzepts der neurologischen Ebenen von Robert Dilts (1990) wurde gezeigt, wie man jemanden in seinen Flow-Zustand führen kann. Mir war sofort klar, dass die Umkehrung dieses Prozesses eine Möglichkeit wäre, den Lebensstil eines Klienten zu erfassen. Diese Erkenntnis sollte mich 20 Jahre später dazu inspirieren, die Methode der ‚Mentalen Navigation‘ zur eigenen Standortbestimmung zu entwickeln.

Mein Interesse an einem Wandel der Führungskultur in den Unternehmen war nach wie vor ungebrochen und so nutzte ich 1995 die Gelegenheit, auf einem Forum der Gesellschaft für Projektmanagement in Erlangen über das Thema „Meta-Management: Der Schlüssel zum menschlichen Potential“ vorzutragen. Ich zeigte, wie man psychologisches Wissen über den Umgang mit Menschen in das Management der Unternehmen übertragen kann.

Der Ansatz der Systemtheorie

Mit der Zeit begann ich mich immer mehr für die Systemtheorie zu interessieren, genauer gesagt, für die ‚Theorie lebender Systeme‘ der Neurobiologen Humberto Maturana und Francesco Varela. Mich faszinierten die mir bis dahin unbekannten Begriffe der ‚Autopoiese‘, der ‚operationalen Geschlossenheit‘ und der ‚Strukturkopplung‘ von Lebewesen mit deren Umgebung. Vor allem interessierte mich die Frage, wie sich die Konzepte der Individualpsychologie in diese Theorie integrieren ließen, und ich stellte zu meinem Erstaunen fest, dass dies für mich ohne weiteres möglich war. Es kam nur auf eine passende Übersetzung und Einordnung der verwendeten Begriffe an..

Die Antworten, die ich inzwischen für mich gefunden hatte, stellte ich 1996 auf der Internationalen Konferenz für Individualpsychologie (IAIP) in Oxford vor, unter dem Titel „Welchen Beitrag können Systemtheorie und Konstruktivismus zur Individualpsychologie leisten?“. Zwei Jahre später folgte ein Artikel in der Zeitschrift für Individualpsychologie mit dem Titel „Adlers Menschenbild im Licht systemtheoretischer und konstruktivistischer Ideen“.

Über die Gesellschaft für Projektmanagement fanden meine Gedanken zum Thema Meta-Management bei einem Treffen mit der Fachhochschule Vorarlberg anklang und ich erhielt die Gelegenheit in den Jahren 1996-1999 teampsychologische Seminare mit dem Thema „Teamwirksam handeln“ als Lehrauftrag durchzuführen..

Im Jahr 2000 lernte ich Dietmar Friedmann und seine Integrierte Lösungsorientierte Psychologie (ILP) kennen. Er interpretierte das Enneagramm mit den 9 Persönlichkeitstypen neu und zeigte, dass man diese Typen nicht nur über die Beobachtung ihres Verhaltens erklären kann, sondern auch über ihre internen psychischen Prozesse. Die Übernahme dieser Sichtweise führte dazu, dass ich plötzlich entdeckte, dass schon Alfred Adler Lebensstil-Typen unterschied, die entweder mehr im Denken, oder mehr im Fühlen oder im Handeln verhaftet waren. Er hat aber diese Unterscheidung nur für Lehrzwecke benutzt und vor einem ‚Schubladendenken‘ gewarnt.

2001-2010: Die Organisation des menschlichen Bewusstseins

Immer mehr gewann ich die Überzeugung, dass sich die Individualpsychologie entwickeln müsste, um in der psychologischen Landschaft nicht ins Abseits zu geraten. 2002 machte ich auf der IAIP-Konferenz in München einen neuen Versuch, diesen Gedanken einem Fachpublikum der Individualpsychologie in einem Vortrag mit dem Titel „Upgrading the Adlerian Theorie“ näher zu bringen. Darin erläuterte ich meine Auffassung, welche Entwicklung die Individualpsychologie zukünftig nehmen müsste, um unter den psychologischen Schulen den Stellenwert zu bekommen, der ihren Inhalten angemessen ist.

2005 konkretisierte ich dies in einem Beitrag für die IAIP Konferenz in Turin mit dem Titel „A New Model of Change – How human power and social interest could be enhanced“. Darin zeigte ich Verbindungen zwischen der ILP und der Individualpsychologie (IP) auf, in der ich empfahl, die von Alfred Adler als kritisch bewertete Typologie persönlicher Lebensstile wieder aufzugreifen und in die psychologische Arbeit zu integrieren. Leider konnte ich damals aus gesundheitlichen Gründen nicht selbst teilnehmen. Mein Beitrag war aber eine geraume Zeit auf der Website der IAIP zugänglich.

Nach meinem Abschluss als ILP-Master (2009), sah ich meine Aufgabe darin, die unterschiedlichen Perspektiven meines angesammelten Wissens zu einem neuen Gesamtkonzept zusammenzufügen. Zur funktionalen Darstellung aller sozialen Funktionen, die ein Mensch zur Gestaltung seines Sozialverhaltens entwickeln muss, benutze ich eine Matrix, um die Auffassung der Individualpsychologie, dass der Mensch ein soziales Wesen sei, mit der funktionalen Betrachtungsweise der Systemtheorie zu vereinen. Diese ‚Soziale Matrix‘ stellt sozusagen ein soziales Anforderungsprofil dar, in dem alle für das Zusammenleben erforderlichen sozialen Funktionen gleichermaßen stark ausgeprägt sind. Die Struktur eines individuellen Lebensstils lässt sich demnach ebenfalls in einer Matrixform darstellen, nur dass dann die Matrixfelder aufgrund von ‚Irrtümern‘ im Lebensstil unterschiedlich stark ausgeprägt sind.

2011-2020: Die Mentale Navigation zur Transformation des Bewusstseins

Nach einiger Zeit erkannte ich, dass ich über die Soziale Matrix die grundlegenden Adlerschen Konzepte (Gemeinschaftsgefühl, Lebensstil und Lebensaufgaben) zusammenführen und in ihrem gegenseitigen Bezug darstellen kann. 2014 habe ich über diese Erkenntnis in Paris auf der IAIP-Konferenz in einem Beitrag mit dem Titel „How Social Interest and Social Engagement Can Be Developed in an New Fashion“ berichtet. 2015 folgte ein Beitrag der Zeitschrift für Individualpsychologie: “Gemeinschaftsgefühl – (k)ein Geheimnis mit neun Siegeln – Ein Modell des Sozialen Lernens“.

Ohne es damals schon erkannt zu haben, hatte ich damit die Grundlage für eine Methode zur Erfassung persönlicher Ressourcen und Potenziale gelegt. Jetzt konnte es nur noch darum gehen, ausgehend von den vorhandenen Ressourcen den Weg zur Entfaltung weiteren Potenzials zu finden, das zwar schon von Natur aus im Menschen angelegt ist, bis jetzt aber für ein nachhaltiges vertrauensvolles Miteinander noch nicht ausreichend erschlossen wurde. 2017 hatte ich für mich den Schlüssel zu diesem Weg gefunden. Ich konnte nicht nur den Prozess der ‚Privaten Logik‘ für die unterschiedlichen Lebensstil-Typen beschreiben, sondern auch, wie man daraus den Einstieg in die eigene Potenzialentfaltung finden kann. Dieses Konzept stellte ich im selben Jahr unter dem Titel „From Utilisation of Resources to Development of Potential“ auf der IAIP-Konferenz in Minneapolis vor.

Die Private Logik verstehen

Ich schien nun am Ziel meiner Wünsche zu sein. Denn ich war jetzt in der Lage, innerhalb etwa einer Stunde, jedem, der in einer Situation in seinem Leben in Schwierigkeiten geriet, seine eigene Logik aufzuzeigen, mit der er sich das Problem schuf. Studierende, die psychologische Berater*innen werden wollen, sind beeindruckt und begeistert, wie schnell ich ihnen anhand der ‚Mentalen Navigation‘ ihre ‚Private Logik‘ aufzeigen kann, an der sie ihren Anteil am Zustandekommen ihrer Problemsituation erkennen können. Ich kann ihnen auch aufzeigen, wo sie den Hebel ansetzen müssen, wenn sie in den Lernprozess zur Potenzialentfaltung einsteigen wollen. Aber gehen müssen sie diesen Weg selbst, auch wenn ich sie dabei begleiten kann.

Doch damit wollte ich mich nicht zufrieden geben. Was Psychologischen Berater*innen möglich ist, wollte ich auch Führungskräften in Unternehmen nutzbar machen. Mein Ziel war es, die ‚Mentale Navigation‘ auch in die Unternehmen zu tragen, um sie zumindest den Führungskräften zur Verfügung zu stellen. Dazu musste ich mich wieder verstärkt um die Rahmenbedingungen kümmern, unter denen Führungskräfte in Unternehmen arbeiteten. Ich erinnerte mich, dass Humberto Maturana 2001 auf dem 1. Weltkongress für systemisches Management in Wien einen Vortrag gehalten hatte, mit dem Titel „How It is that Plans never Work“. In diesem Vortrag wies er auf die Unterschiede zwischen Menschen und Robotern hin und führte aus, dass es im Management genügend Versuche gäbe, aus Menschen Roboter zu machen, z. B. in dem man ihnen Anweisungen gibt, ihnen erklärt, dass sie sich an Bedingungen halten müssten und ihnen Belohnungen verspricht, wenn sie die Bedingungen einhalten. Die Menschen würden sich jedoch dagegen wehren: Die ganze Geschichte des Menschen wäre eine Geschichte, die mit kleinen Veränderungen darauf angelegt ist, dass sein Wohlbefinden erhalten bleibt.

Das war Wasser auf meine Mühle. Mit der ‚Mentalen Navigation‘ will ich Führungskräfte darin unterstützen, in ihren Führungsaufgaben Erfüllung zu finden, indem ich ihnen aufzeige, wie sie ihren sozialen Wirkungsgrad steigern können und so eine Führungskultur entwickeln, die zur Bereitschaft ihrer Mitarbeitenden führt, Eigenverantwortung zu übernehmen. Also beschäftigte ich mich erneut mit Luhmann Aussagen über „Selbstreferenzielle Systeme“ und Themen, wie „Die Kunst nicht zu Lernen“, sowie die Einführungen von Fritz B. Simon, wie z.B. „Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus“, „… in die systemische Organisationstheorie“ und „… in die systemische Wirtschaftstheorie“.

Austausch mit Führungskräften

Um mit Führungskräften ins Gespräch zu kommen, nahm ich ab 2018 an den Round Table Gesprächen der Peter Drucker Society an der Hochschule in Mannheim, teil. Aber auch da erkannte ich, dass Führungskräfte in erster Linie darauf fokussieren, „die Welt zu verändern“ und sich deshalb vor allem um Management-Methoden kümmern. Die aktuellen Berichte sind voll von Schlagworten, wie z. B. New Work und Agilität, Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisation, flache Hierarchien und Vernetzung, Veränderung des Mindsets. All‘ das sind Aufzählungen von Anforderungen, die in der Regel einen Lernprozess erfordern. Natürlich gibt es auch Ausnahmen weniger Personen, deren Persönlichkeit so veranlagt ist, dass sie diese Anforderungen ohne Schwierigkeiten umsetzen können. Aber das sind Ausnahmen! Das Gros der Beschäftigten stößt an die Grenzen seiner Persönlichkeit und damit an die Grenzen seines Lernens. Seine Überzeugungen (neudeutsch Mindset) sind sein Wissen, dass er bewahrt. „Wissen und Lernen sind daher Gegensätze. Wo Wissen bewahrt wird, wird Lernen verhindert“ (Simon ,1997, „Die Kunst, nicht zu lernen“, S. 156).

Doch alle diese Überlegungen halfen mir nicht weiter. Meine Beiträge kamen nicht an, sie wurden offenbar gar nicht wahrgenommen. Ich befand mich mit meinem Denken in meiner Welt und die anderen in der ihren. Ich wusste, dass ich sie ihrer Welt abholen müsste, aber es war mir gar nicht klar, wo sie eigentlich stehen. Das wurde 2019 bei einer Vorstellung des Management-Tools OKR (Objects & Key Results) anders.Während der Präsentation wurde mir klar, dass OKR eine Methode darstellt, die gewünschte Positionierung eines Unternehmens im Markt als Erwartung zu beschreiben und die Handlungen im Unternehmen danach auszurichten. Mir wurde klar, dass diese Perspektive in meinem Modell bis jetzt gar nicht vorhanden war. Also machte ich mich daran, eine solche zu entwerfen.

2021 ff: Die Innovative Unternehmensentwicklung

Mir ist klar, dass in der Vorstellungswelt der Unternehmen und ihrer Führungskräfte der Erfolg ihrer Produkte und Dienstleistungen für das Überleben des Unternehmens im Markt eine zentrale Rolle spielt. Nur wenn diese auch von Kunden als sinnvoll erachtet werden, weil sie ein vorhandenes (oder zukünftiges) Bedürfnis abdecken, kommt ein ausreichender Handel zustande, der den Fortbestand des Unternehmens sichert. Es ist dann Aufgabe der Unternehmensführung, die gesamte Belegschaft so zu führen, dass dieses Ziel erreicht wird.

Die Aufgabe der Unternehmensführung ist also eine zweifache: 1. Den Zweck des Unternehmens so zu wählen, damit es im Markt überleben kann und 2. Die Belegschaft auf den gewählten Zweck des Unternehmens auszurichten, damit es diesen Zweck überhaupt erfüllen kann. Auf den ersten Blick scheint es vielleicht vielen gar nicht plausibel zu erscheinen, dass die zweite Aufgabe die vorrangige ist, wenn sie davon ausgehen, dass wenn ein Unternehmen sich im Markt nicht behaupten kann und dadurch nicht überlebt, dann seine Beschäftigten ihren Arbeitsplatz verlieren und sich eine neue Arbeitsstelle suchen müssen. Meine Argumentation ist dagegen genau umgekehrt: Ein Unternehmen kann als eine Kooperation vieler angesehen werden, die sich deshalb zu einem Unternehmen zusammenschließen, weil die Aufgabe von einem einzelnen nicht zu leisten wäre. Wenn sich alle Beteiligten einig sind, dann sind sie in der Lage, den Zweck ihres Unternehmen auch zu ändern, in dem sie beschäftigt sind, sobald es aus Gründen des Umfeldes geboten erscheint.

Mehr Eigenverantwortung

Genau das entspricht aber der heutigen Situation der Unternehmen. Die Herausforderung als Unternehmen in der heutigen VUKA-Welt zu überleben, nötigt sie einzusehen, dass dies mit den bestehenden üblichen Organisationsstrukturen nicht länger zu leisten ist. Ihre Führungsstrukturen sind so zu verändern, dass die o.g. zweite Aufgabe der Unternehmensführung, nämlich, die Belegschaft auf einen sich immer schneller verändernden Zweck auszurichten, in den Vordergrund rückt. Für die Führungskräfte bedeutet das, den Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung zu übertragen. Nur so können wichtige Entscheidungen gleich an den Stellen getroffen werden, wo sie letztendlich auch entschieden werden müssen, um notwendige Anpassungen schneller vollziehen zu können.

Welche Konsequenzen sich dahinter für die Beschäftigten in den Unternehmen verbergen, zeigt sich in der Forderung nach mehr ‘Agilität’, in der u.a. auch ein anderer ‘Mindset’ verlangt wird.

Das heißt aber nichts anderes, als dass sich der Druck auf alle Beschäftigten erhöht, sowohl auf die Führungskräfte, als auch auf die Mitarbeitenden, in ihrem Verhalten den Forderungen nachzukommen und sich den veränderten Bedingungen anzupassen. Wie sie das machen, bleibt dabei jedem von ihnen selbst überlassen. Wie das und ob das überhaupt funktioniert, hängt meines Erachtens von der Persönlichkeit eines jeden einzelnen ab, denn sein Verhalten wird von seiner Persönlichkeit bestimmt.

Aber nicht nur die Mitarbeitenden, sondern insbesondere auch manche Führungskräfte, tun sich schwer damit, diesem Druck standzuhalten und die notwendigen Änderungen in ihrem Verhalten zu vollziehen, während andere vielleicht weniger oder gar keine Probleme damit haben.

Die Kompexität des eigenen Bewusstsein erhöhen

Das Bewusstsein eines jeden Menschen wird von dessen Persönlichkeitsstruktur begrenzt, was sich in seiner Identität, seinen Erwartungen und seinen Beziehungsmustern zeigt. Mit ihren Stärken und Schwächen begrenzt sie die Fähigkeiten mit der Komplexität im täglichen Unternehmensgeschehen umzugehen. Um zu einem anderen Mindset zu gelangen und in seinem Handeln agiler zu werden, bedarf es zusätzlicher Wahlmöglichkeiten. Mit anderen Worten: er muss lernen, die Komplexität seines zu erhöhen eigenen sozialen Bewusstseins, um den Freiheitsgrad im Sozialverhalten zu erhöhen, um dadurch seine Möglichkeiten im Sozialverhalten zu erweitern.

Diesen Lernprozess nenne ich eine ‚Soziale Innovation‘, die jeder nur für sich selbst vollziehen kann, weil nur er seine Persönlichkeitsstruktur verändern kann, indem er sich zusätzliches soziales Potenzial erschließt, das schon vorher in ihm angelegt war, zu dem er aber noch keinen Zugang hatte. Er merkt dies dadurch, dass sich sein sozialer Wirkungsgrad erhöht, der er ihm ermöglicht, mit anderen tragfähigere vertrauensvolle Arbeitsbeziehungen zu gestalten.

Der erste Schritt zu einer solchen Entwicklung ist die Erkenntnis, dass wir Menschen Teil eines größeren Ganzen sind, mit dem wir in ständiger Interaktion stehen. Zwar können wir dadurch das Ganze beeinflussen, aber nicht einseitig kontrollieren. Wir haben im Grunde keine andere Wahl: anstehende Aufgaben im Unternehmen müssen wir zu einem gemeinsamen Anliegen machen und die kooperativ lösen, wenn das Unternehmen erfolgreich sein soll.

Durch unsere Technologien sind wir heute zu Leistungen fähig, die wir sich vorher nicht hätte vorstellen können. Dadurch haben wir uns jedoch eine künstliche Welt geschaffen, die mit unserer natürlichen Umwelt nicht in Einklang steht. Weil wir die größeren Zusammenhänge nicht verstanden haben, sind über lange Zeit die heute wohlbekannten negativen Auswirkungen eingetreten, die uns heute zu schaffen machen. Die ‚Soziale Innovation‘ macht uns auch für solche Zusammenhänge sensibler und offener, damit wir die Ursachen für solche Fehlentwicklungen beseitigen und nicht meinen, unerwünschten Nebenwirkungen nur durch neue Technologien kompensieren zu können.